一、品牌戰(zhàn)略

        在當今膠粘劑市場競爭激烈的情況下，國內市場與國際市場聯(lián)系在一起時，企業(yè)要生存發(fā)展、拓展市場，就必須學習和借鑒世界先進國家企業(yè)經(jīng)營管理的成功經(jīng)驗，形成品牌效應，實施大市場戰(zhàn)略、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和品牌戰(zhàn)略；在發(fā)達國家，品牌戰(zhàn)略已經(jīng)從企業(yè)管理的外圍進入到企業(yè)管理的中心，從研究開發(fā)到售后服務等各個環(huán)節(jié)都圍繞品牌戰(zhàn)略而進行。

A、主品牌與子品牌戰(zhàn)略

（A）主品牌

a、常青樹（Evergain）
        
         

b、“常青樹”商標在第1類至第45類全部注冊。

c、“常青樹”商標國際馬德里（83個國家）注冊。

（B）子品牌
        固頓、力頓、嘉頓、名典、滿園春、木籣、東方之珠、牧羊犬、太邦、萬頓、奧頓、斗牛士、人人夸、TAIBANG、杰諾雅、北極熊、美家福、百家福、生宇牌等。

B、全國性品牌向世界性品牌發(fā)展戰(zhàn)略
        常青樹膠業(yè)為了打造中國膠粘劑第一品牌，連續(xù)多年在央視等主流媒體斥巨資投放廣告。2008年更是開行業(yè)先河，聘請功夫巨星、影視常青樹于榮光先生為“常青樹”產(chǎn)品形象代言人。在品牌保護方面，公司投入大量的人、才、物進行維權。
2009年，公司以“常青樹”商標申報廣東省著名商標。
2010年，公司以“常青樹”商標申報中國馳名商標。
未來10年內，申報世界名牌。

C、品牌價值與形象價值的統(tǒng)一化戰(zhàn)略。
        品牌是內在品質與外在形象的統(tǒng)一?！捌放啤钡膬仍谄焚|價值，一個層面是產(chǎn)品或服務的質量和性能及其效用，另一個層面則是企業(yè)的素質、能力和品行等。內在品質價值是品牌價值的根本，從一定的意義上說是恒定的。而品牌的外在形象及其價值是內在品質及其價值的表現(xiàn)、流露和展示，是不確定和易逝的。所以，只注重“產(chǎn)品”外在形象價值會是曇花一現(xiàn)，那不是做企業(yè)，而是做投機。所以，實施品牌價值戰(zhàn)略，必須以“產(chǎn)品”的品質價值戰(zhàn)略為根、為本和為綱，而以品牌的形象價值為枝、為葉和為目。

D、經(jīng)濟價值與文化價值的統(tǒng)一化戰(zhàn)略。
        品牌的內在品質價值和外在形象價值，從另一個層次和角度看，又都是品牌的文化價值。經(jīng)濟價值和文化價值都是產(chǎn)品的成本與效用的關系。它對生產(chǎn)企業(yè)來說，是生產(chǎn)經(jīng)營成本對經(jīng)營收入的關系，是生產(chǎn)者剩余或利潤等；而對于消費者來說，是購買成本或代價對生產(chǎn)企業(yè)效用或滿足的關系，是消費者剩余。經(jīng)濟價值與文化價值的區(qū)別主要在于：前者主要是物質性的，用貨幣衡量；后者主要是意識和觀念等非物質性的，是心理感受和觀念評價等。但是，兩者不能截然分開。首先，經(jīng)濟既包含文化，又屬于廣義的文化；其次，消費者的滿足既是物質的也是精神的。品牌的經(jīng)濟價值是基礎，而其文化價值可以說是關鍵或主導。這不僅因為品牌的外在形象價值是文化的，而且因為品牌內在品質價值也主要是由一種思想、觀念和精神決定的，它表達著本民族優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)和卓越的民族精神。在市場經(jīng)濟條件下，文化價值會轉化為經(jīng)濟價值，會提升經(jīng)濟價值。品牌的市場價值與信譽價值的關系也一樣，它們是經(jīng)濟價值與文化價值的特殊內容和形式。

E、用戶價值與企業(yè)價值的統(tǒng)一化戰(zhàn)略。
        品牌文化價值的實質是滿足消費者的需要，使用戶的價值最大化。這反映創(chuàng)建品牌是忠實于消費者的本質特性。因為實行品牌戰(zhàn)略是生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)走過了以生產(chǎn)為導向和以服務為導向的階段，而走到了以質量、以藝術、以文化為導向的階段。企業(yè)只有創(chuàng)造消費者價值，滿足和增進消費者利益，企業(yè)自然有飯吃、有前途。可見，只有用戶價值從臺后走到了臺前，變得越來越重要的時候，企業(yè)的價值才會充分展現(xiàn)和大大增進。品牌既是企業(yè)的“招牌”、“紀念碑”，也是消費者對企業(yè)的標志和信任。品牌價值是企業(yè)價值的顯示，也是企業(yè)價值與用戶價值的統(tǒng)一。

F、立足可持續(xù)發(fā)展和追求長期利潤最大化的統(tǒng)一戰(zhàn)略。
        企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略，雖然把用戶價值提到重要和突出的位置，甚至把它放到首位，但最終還是為了實現(xiàn)和增進企業(yè)價值?？墒?，企業(yè)實施品牌戰(zhàn)略不是為了狹隘的眼前利益，更不是要涸澤而漁，而是為了避免成為“短命”的企業(yè)。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)要能夠長期生存和發(fā)展是很困難的，特別是我國面臨“入世”的挑戰(zhàn)，可說是壓力和機遇同在，風險與利益并存，我們惟有實施品牌戰(zhàn)略，實施大市場戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，才能使本行業(yè)長盛不衰，企業(yè)成為長久性公司。因為實施品牌戰(zhàn)略一方面不能只圖眼前利益，更不能為了賺錢而坑害用戶，甚至可能為了用戶的利益和企業(yè)長遠的發(fā)展而犧牲暫時利益。另一方面還要不斷改革和創(chuàng)新，創(chuàng)品牌難，保品牌更難，而且光保還不夠，還必須不斷創(chuàng)新和開拓，不斷使消費者對你保持興趣，購買你的產(chǎn)品。不然，品牌就會失去光彩和貶值，甚至完全喪失價值。當然，企業(yè)是要賺錢和獲利的，不賺錢不獲利就不是企業(yè)，也不可能生存和發(fā)展。所不同的是，實施品牌戰(zhàn)略是企業(yè)為了實施可持續(xù)發(fā)展、大市場戰(zhàn)略之目標，最終追求長期利潤最大化。品牌的內在品質價值、信譽價值和用戶價值等都是企業(yè)獲得長期利潤的保證。同時，就長期而言，品牌的文化價值和形象價值等也會產(chǎn)生或轉化為利潤。
 
二、運營戰(zhàn)略

A、經(jīng)營戰(zhàn)略
        隨著國內膠粘劑行業(yè)的激烈競爭，公司由原來單一的市場和產(chǎn)品競爭轉向整個價值鏈體系的競爭。為適應這種變化，從2005年開始，常青樹的經(jīng)營思想和組織結構發(fā)生了很大轉變，由原來以銷售和研發(fā)為龍頭的經(jīng)營策略轉向以財務、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)等并重的整個價值鏈體系運營效率的提高。成本控制和質量提高成為整個價值鏈的中心目標。
經(jīng)營理念：誠信、務實、創(chuàng)新、共贏。

B、 運作戰(zhàn)略
（A）運作管理思想
        為適應企業(yè)整個經(jīng)營戰(zhàn)略的發(fā)展，公司將“精益生產(chǎn)”作為企業(yè)運營管理的戰(zhàn)略目標，即通過優(yōu)化流程、量化考核、提升員工素質實現(xiàn)零庫存和柔性生產(chǎn)，推行全生產(chǎn)過程的質量保證體系，實現(xiàn)零缺陷；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費，實現(xiàn)零浪費；最終實現(xiàn)拉動式準時化生產(chǎn)方式。
（B）運作戰(zhàn)略的內容
a、總體戰(zhàn)略
    （a）品種、批量的決策
      采取多品種、小批量、快速響應的方式
    （b）質量標準
       采取國際標準、國家標準、行業(yè)標準、地方標準和企業(yè)標準結合的戰(zhàn)略，首先滿足國家標準等，然后滿足企業(yè)標準，企業(yè)標準一般高于國家標準。由于SBS膠粘劑進入市場時間短，現(xiàn)在還沒有國家標準，于是常青樹公司就擔當起負責起草SBS膠粘劑國家標準的重任。
b、產(chǎn)品戰(zhàn)略決策
       采取產(chǎn)品組合決策，由于原來單一生產(chǎn)SBS萬能膠不能完全滿足代理商的需要，更不能滿足市場的需要，轉化為除生產(chǎn)SBS萬能膠外，還生產(chǎn)CR萬能膠、鞋膠、白乳膠、玻璃膠、噴膠、泡沫膠等多系列數(shù)百個品種的組合產(chǎn)品，最大程度地滿足市場需求。所以采取組合產(chǎn)品策略，能快速滿足不同消費對象的需求，降低經(jīng)營風險。
      目前常青樹采取的是聯(lián)合開發(fā)和設計的策略，利用聯(lián)合開發(fā)快速掌握核心技術，實現(xiàn)自主開發(fā)，由技術挑戰(zhàn)者向技術領導者目標的實現(xiàn)。

c、產(chǎn)品與服務競爭策略

      市場競爭的基本要素：1、低成本；2、質量穩(wěn)定；3、新產(chǎn)品開發(fā)速度；4、顧客服務。其中低成本、新產(chǎn)品開發(fā)速度是其主要的競爭優(yōu)勢和競爭重點。
d、運作組織方式：運作系統(tǒng)的設計
      生產(chǎn)系統(tǒng)類型的劃分及特點
      生產(chǎn)類型：通用產(chǎn)品、流程型、單件小批生產(chǎn)、訂貨生產(chǎn)；
      生產(chǎn)管理特點：品種很多、產(chǎn)量小、設備通用、生產(chǎn)周期長、成本高、柔性生產(chǎn)。
e、縱向集成與供應鏈結構
      強化供應鏈職能的一體化建設，加強從計劃、質量、資本、管理等方面向供應商的管理延伸，建立從技術、庫存、原材料等方面的信息共享、信息交流平臺；對于膠粘劑產(chǎn)品關鍵、核心原材料從當前起即著眼于未來中長期發(fā)展的供應鏈新的戰(zhàn)略同盟建設。
（C）運作戰(zhàn)略的核心：柔性生產(chǎn)（精益生產(chǎn)的子目標）
a、柔性生產(chǎn)的目標
      （a）分析膠粘劑市場特點和產(chǎn)品特點，通過解決瓶頸環(huán)節(jié)和制約因素，進一步提升對市場反應快速、敏捷的制造能力，為公司速度取勝戰(zhàn)略打下基礎。
      （b）提升整體流程系統(tǒng)的執(zhí)行效果和運作效率，降低系統(tǒng)營運成本，以更低的成本和更優(yōu)的質量為顧客創(chuàng)造更大的價值。
      （c）以全新的技術和差異化的產(chǎn)品引領市場消費潮流，以靈活、敏捷的反映滿足客戶個性化的需求。
b、柔性生產(chǎn)的規(guī)劃和實施
      （a）膠粘劑產(chǎn)品多品種、小批量的市場需求特點給柔性化生產(chǎn)提出了更高的要求，必須整合系統(tǒng)價值鏈協(xié)同運作，提升整體系統(tǒng)的反應速度及運作效率。
      （b）建立市場源頭參與的生產(chǎn)計劃體系變革，強化生產(chǎn)組織過程控制、提高計劃的可實現(xiàn)性。
      （c）加強供應鏈資源規(guī)劃，強化供應鏈職能的一體化建設，加強從計劃、質量、資本、管理等方面向供應商的管理延伸；建立從技術、庫存、原材料等方面的信息共享和交流平臺。
      （d）提高人力資源發(fā)展對柔性生產(chǎn)的推動作用
      價值觀導向培養(yǎng):培養(yǎng)管理人員、營銷人員、技術人員提升工作能力的責任感和使命感,強調價值觀的牽引和使命感的培養(yǎng),從團隊建設、學習性組織建設、員工自我管理等方面入手, 逐步建立柔性反應的隊伍。
       加強工人業(yè)務素質的培訓，強調多技能的高素質工人。原來只是強調單一方面的技能，每個人只作好自己的工作，現(xiàn)在通過不斷培訓，要求一名工人不僅要熟悉同一工藝的所有產(chǎn)品的生產(chǎn)，而且必須具備兩種以上的技能（比如焊工必須會做檢測等），便于即時的生產(chǎn)調配和人員補充。
c、 柔性生產(chǎn)的實施保證措施
      （a）高度網(wǎng)絡化的辦公設施
       為了實現(xiàn)資源共享和瞬時配送，網(wǎng)絡化是一個基本的前提條件，現(xiàn)在的生產(chǎn)信息查詢平臺實現(xiàn)了渠道客戶、市場人員、生產(chǎn)人員和供應商的信息共享和即時查詢，市場人員可以即時查詢自己所訂購貨物的生產(chǎn)情況和在途狀況、出廠日期等；供應商可以登錄系統(tǒng)知道各種物料的使用情況及各種產(chǎn)品的訂貨情況，從而及時做出物料供應計劃的調整和準備。
       （b）數(shù)據(jù)化的考核機制
       保證柔性生產(chǎn)的順利實施，數(shù)據(jù)化的考核機制才能確保各個環(huán)節(jié)準確有序。公司生產(chǎn)系統(tǒng)在人（人員）、機（設備和器具）、物（物料）、法（方法）、環(huán)（環(huán)境）五個方面都進行了數(shù)據(jù)化的考核指標。
       人員方面：主要是工作效率的數(shù)據(jù)化，不同的工藝環(huán)節(jié)和工作量都有明確的人員數(shù)量和時間限制，如果超標有明確的考核方法。
      設備和器具方面：為了提高各種設備器具的使用效率，對于每天的生產(chǎn)量所使用的工具的數(shù)量和類型都有明確的計劃和要求，如果超過計劃，將對相關負責人進行考核。
      物料方面：每個工藝環(huán)節(jié)的物料使用情況都有明確的計劃和規(guī)定的使用損耗率，如果某個環(huán)節(jié)超出規(guī)定損耗率，將進行嚴格考核。
      方法：每個工序根據(jù)部門下達的數(shù)據(jù)指標，自己想辦法完成任務目標。
      環(huán)境：實施人性化管理的一個方面，每個工序有一個明確的噪音指標和廢氣指標，加強了各個工序員工對生產(chǎn)設備和器具的保養(yǎng)和工作環(huán)境的保持。
 
三、財務戰(zhàn)略
    常青樹膠業(yè)財務戰(zhàn)略包含投資戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、財務管理。
  

A、投資戰(zhàn)略
  投資方向、投資優(yōu)先方向、其他相關多元化領域中的潛在市場機會。
  

B、融資戰(zhàn)略
  （A）證券融資：尋找國內上市機會，打開國內融資渠道。
  （B）國際融資：一是與國際大公司開展項目合作，借助外企的資金拓展市場；二是尋找國外上市的時機，打開國際融資渠道。
  （C）自我積累融資：要不斷提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益，穩(wěn)健經(jīng)營，保持良好的企業(yè)自我積累能力。
        （D）信貸融資：合理使用商業(yè)銀行及其他金融機構的各種信貸資金。
        （E）政府資助：積極創(chuàng)造條件，爭取政府項目資助。
  

C、財務管理
  （A）聰明財務：公司處于相對成熟、競爭異常激勵的行業(yè)中，要求財務工作要精打巧算，用好、用活每一分錢，爭取最小的投入獲取最大的產(chǎn)出，以低成本支持產(chǎn)品在市場中的競爭力，以高效益保持企業(yè)活力。
  （B）穩(wěn)健財務：繼續(xù)堅持保守的財務政策，努力使財務風險降低到最低水平。做好項目可行性分析，實事求是，嚴格把關。絕不以追求短期的經(jīng)濟利益而犧牲長期利益。尤其要做好現(xiàn)金流的管理，任何時候都有足夠的現(xiàn)金儲備。
  （C）戰(zhàn)略財務：要從戰(zhàn)略高度開展財務管理工作，使財務分析成為企業(yè)戰(zhàn)略管理重要內容和重要手段，財務分析要為為企業(yè)戰(zhàn)略決策重要提供有份量的判斷依據(jù)。導入戰(zhàn)略財務分析體系，定期和不定期進行戰(zhàn)略財務分析。
 
四、組織戰(zhàn)略
        馬克·吐溫曾說過:“如果這世界上有敵人，它不是別人，就是自己?！背Ｇ鄻漕I導人鄭秀明說:“如果有一天常青樹出現(xiàn)了危機，絕對不會是競爭對手把我們打垮了。真正的原因只可能有兩個，要么是常青樹在戰(zhàn)略上出現(xiàn)重大的失誤，要么就是內部管理體系出了問題?！?/span>
  戰(zhàn)略上，常青樹一直堅持在自己最擅長的膠粘劑行業(yè)里深耕，專業(yè)從事各種膠粘劑的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，不冒進，不貪心；管理上，常青樹有著精細到神經(jīng)元的分權體系，讓組織化整為零，成為一個個反應敏捷的細胞體。同時，每個獨立細胞又時刻牽動著遍布組織內部的信息神經(jīng)系統(tǒng)，使得整個組織掌控張弛有度，靈敏而不失有序。
  反省與自知優(yōu)化組織架構
  在外人看來，平淡無奇的常青樹是個沒有傳奇的企業(yè)。但這并非是由于這家企業(yè)缺乏精彩，而是它自己選擇的一種生活態(tài)度。
  一來，從領導人到常青樹企業(yè)文化，本身便對華而不實的榮譽和概念缺乏興趣；二來，在常青樹文化中并不崇拜“英雄”，力挽狂瀾的英雄事跡往往意味著之前有人犯下過愚蠢的錯誤，絕地逢生不如防微杜漸。在常青樹，“任何一個步驟發(fā)生之前，其實早已經(jīng)安排好了”。成功后自我膨脹的情緒和過于樂觀的自我認識更被視為大忌，可能傷害企業(yè)寶貴的自我反省能力。而正是這種謹慎小心、勤于反省的能力，讓常青樹在十幾年歷史中一直沒有出過重大失誤。
  在一片樂觀情緒中，總裁鄭秀明卻開始提醒大家別忘記繃著風險那根弦，甚至在內部會議上直接用一盆“涼水”給大家頭腦降溫：“你們現(xiàn)在回去要做最重要的事情，第一是調低預算，第二個是回去反思，我們還有哪些做得不夠的地方。與我們現(xiàn)在高速發(fā)展不匹配的地方，會制約未來高速發(fā)展?！?/span>

  減政放權建構分權制度
  很多企業(yè)都在“一抓就死”和“一放就亂”的兩難間徘徊。出于謹慎考慮，很多公司的領導人盡管忙得焦頭爛額，卻不敢放權。相比起來，鄭秀明做得很好，他很少時間在公司，但其治下的企業(yè)依然井井有條地運行。
很多公司的分權計劃推行不了，最終流產(chǎn)，往往是因為領導者常常情不自禁地或不自覺地插手下屬的決策，尤其是認為下屬做了錯誤的判斷時。久而久之，分權就變得名存實亡，還是老板一個人說了算。同時，對自己不自信的下屬也會隱蔽地助長這種行為，將決策結果的責任推到老板身上。
  在常青樹，能夠把這樣一套精微的分權制度成功地運用到組織中，除了鄭秀明本人的身體力行做出表率，還需要一個系統(tǒng)化的學習過程。
        為了讓組織每個細胞都發(fā)揮出最大的能動性，常青樹還有一套同樣精微的激勵考核機制配合。  
鄭秀明對于分權的看法是，企業(yè)分權離不開四個必要的條件：一是要有一支高素質的經(jīng)理人隊伍，能夠獨當一面;二是企業(yè)文化氛圍的認同;三是企業(yè)的制度比較健全、規(guī)范;四是監(jiān)督機制非常強勢。他說：“具備了這些條件，就不用怕分權。能走得到哪里去呢?總會有限度的?！?/span>
常青樹的組織結構是扁平化的，高管之間既有分工也有協(xié)作，沒人管的事情行政部都要管。
對于常青樹而言，感覺敏銳，視野清晰，思維冷靜，是一切決策的必要前提，也是一切組織設計的出發(fā)點。
 
五、戰(zhàn)略管理
        在多年的發(fā)展中，常青樹創(chuàng)造了從無到有、從小到大、從弱到強，萬能膠產(chǎn)銷量已連續(xù)多年居全國行業(yè)榜首。山東常青樹膠業(yè)股份有限公司、廣東綠洲化工有限公司和四川常青樹新材料有限公司，總占地面積超過300畝，已成為全國最大的萬能膠生產(chǎn)基地。 那么，這些“奇跡”何以能夠在常青樹創(chuàng)造 ? 人們可能會說，常青樹的管理是先進的，常青樹的經(jīng)營理念是先進的，常青樹的技術、設備是先進的，但是，更重要常青樹的戰(zhàn)略管理。常青樹有許多戰(zhàn)略規(guī)劃，有了規(guī)劃后，必須有科學管理，必須付諸實施，為此，常青樹專門成立了一個戰(zhàn)略管理部門。